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2006-8-25 14:40:49    icer  阅读24135次

企业诊断创新之路

企业诊断创新之路

  当你看到这样一个题目时,一定会非常惊诧:诊断是为了发现并解决固有的问题,应该首先提出解决问题的办法,怎么会从创新开始呢?

  中国的经营环境极不平衡,尚未成熟的企业还未来得及完善原始的管理体系,就必须面对信息化时代的革命,面对超强的竞争压力。无论企业是国有,还是民营;无论企业是大,还是小;无论是本土企业,还是跨国公司;也无论是已经成熟的知名品牌,还是刚刚起步的年轻公司,在经营管理上都不同程度地存在这样或那样的问题——企业的发展过程就是一个不断面对问题、解决问题的过程,企业发展的越快,面临的问题就越多,忙活的事也越来越多,信息化建设、资产重组、流程再造、人力资源开发等等,但成功者却寥寥无几。为什么企业的改善却没能取得预期的效果,甚至比原先更糟呢?

  信息时代改变了竞争规则,原有的经营理念受到了挑战,解决了老问题,仍然会出现新的问题。不破不立,创造性的诊断企业的问题,才是诊断的至高境界。这不仅能使我们超越企业经营问题之上,而且有助于我们创新经营理念,创新竞争优势。企业的诊断是一种思维方式,当视角发生了变化,我们就会发现问题就发生了变化,诊断是具体问题具体分析,同样的企业问题有时也大相径庭。在此很难以偏概全,说明诊断要领,以下仅从几个方面来阐释诊断的理念:

  一、诊断要超越问题的本身

  诊断往往要超越问题本身,按照传统的思维方式,往往会使我们陷入问题当中而不能自拔,因此,要用全方位的视角审视企业的经营管理系统,以寻求解决问题的最佳方案。问题的产生不是由一个方面的因素造成的,而是产生于系统之中,不是局部的问题,而是企业整体资源配置上出现问题的一个表象,诊断是要系统地思考而不是仅着眼于一个点,是要重新审视企业的经营管理系统,找到问题的关键点,现在整合资源成了一个时髦的词汇,整合的目的不是组合,而是创造新的价值,创造出新的发展能量。

  某商贸有限公司取得了某日本著名婴幼儿用品的中国区总代理,按日本企业的要求需发展商场或购物中心的品牌专柜,该公司首先在中国某直辖市大商场设置专柜,开业数月其产品销售业绩低迷,使企业经营陷入迷茫状态。

  我们通过对该地区婴幼儿产业结构的研究,及婴幼儿用品商业形态的研究,结合竞争状况、消费者状况的研究,认识到0—3岁婴幼儿产品的品牌管理、营销策略与大众品牌的创建与营销有其特殊性,许多企业由于缺乏对这类品牌的管理认知,及中国市场环境的正确分析,如今已纷纷陷入尴尬境地,有的已经成为昨日黄花。而婴幼儿产品的最大特征,是购买者与消费者的分离,父母是购买者,而婴幼儿则是使用者,此时的宝宝却无法给予购买者最直接的建议。由于每一位新生婴儿的母亲,都是一个全新的消费者,她们急需更多的育婴资讯,来帮助她来更好地来呵护心爱的宝宝,从而赢得了消费者的关注和青睐。这是一个体验经济时代,消费者将根据对品牌消费的体验来感受品牌的价值,由于妇婴品牌的特殊性,决定了品牌体验的重要性,只有有效地让母婴共同体验,相互交流对品牌的感受,才有可能建立起品牌声誉,使品牌更具亲和力。

  该企业存在的问题,首先是该品牌在国内的知名度不高,很少有消费者认知;其次,由于妇婴品牌营销的特征,加之该公司及市场状况,还不适合大规模开展经销市场及消费市场的营销活动;另外,该商场在当地的影响力较差,很难短时间内创造品牌效应,引发市场效应。

  基于现实状况的研究,我们必须超越问题的本身,创新商业模式,并确保创造品牌的竞争优势,来体现品牌的价值。为此我们对品牌进行了全面的战略规划,提供了全面的解决方案,第一,创造全新的专卖店品牌,引进大众熟悉的数家国外知名妇婴用品品牌,通过比较以引导消费者对该品牌的认知;第二,为形成竞争优势,确立市场地位,选择在该地区商业最繁华商业地带,开设首家专卖店,商品结构定位于高端,通过商业空间的设计,及导入日式的品牌形象,使商店在众多竞争对手中脱颖而出;第三,为形成差异化,一改当前婴幼儿用品商店的普遍形式,为增加品牌的附加值,对品牌进行了重新的定位与识别,以0—3岁的婴幼儿的父母为主要服务对象,是中高端妇婴护理用品的供应商和服务商。

  品牌定位为亲子中心,品牌的识别为护理专家,该品牌凭借专业的、科学的护理经验,为妈咪提供高品质的、人性化的、系列的妇婴护理产品和服务,让妈咪轻松掌握护理宝宝之道。通过品牌的战略规划,及商业模型的重新设计,该品牌以全新的商业形象重新推向市场,上市之时即成为当地的第一品牌,引发了良好的市场效应,销售收入翻了数十倍,而代理品牌占整个销售收入的70%,达到了我们制订的目标,三个月即实现了赢利,现在,已在国内进行特许加盟,实现了良好的经营业绩,进一步巩固了品牌的地位。

  综上所述,企业诊断超越问题的本身,其目的是为了超越竞争对手,首先是尽可能地创造品牌竞争优势及差异化,摆脱同质化竞争的尴尬境地,当品牌的优势一旦建立起来,其利润就会随之而来。

  二、诊断是一个战略层面的问题

  企业渴望超速发展最大地获取利润,在现象的诱导中,盲目地引进各种管理方法和不断延伸经营领域,非但没有获得提升,反而陷入迷途,忙于战术应对,从而忽视了战略的管理。一个人从山顶上看到的与他从平原看到的是绝不相同的。没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。

  在这个战略制胜的时代,企业必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化,否则,我们必将陷入诊断的沼泽地带而无法自拔,解决问题往往不在问题本身,而是在问题之外。企业在销售上出现了问题,就认为产品的卖点不准确,只要找准了卖点,开展广告促销活动就能把产品卖出去,这是大多数人的观点,但事实并非如此,企业往往为此付出了高昂的代价。

  面对市场竞争的不断加剧,中国企业必须重新认识战略竞争的重要性。在不懈努力提高经营效率的时候,必须有明确的清晰的经营战略,指导企业创新竞争优势。但糟糕的是,企业在改善的同时却陷入了新的误区,几乎是成功的同时却又导致了失败。而这样的问题都是企业的表象问题所造成的。

  红旗轿车通过引进技术,改进外型及性能,在品牌推广中,选择了低位低价,由于中国汽车市场的特殊时期,红旗依然还能占有一定的市场份额,但是红旗品牌正在丧失自已的优势,在市场竞争中找不到自己的位置,顾此失彼,缺乏对红旗品牌的正确定位与识别,根本无法为品牌创造价值。

  红旗是什么?红旗品牌代表着什么?红旗是国产中最好的轿车,红旗品牌象征着权威的地位,红旗应是豪华、安全、尊贵的代表,而红旗最大的悲哀莫过于,放弃多年来国家政府为其倾心创建的品牌形象,在市场推广中自降身价,错误传播,迷失方向。为什么红旗定位于处长车?进而又迈入出租车的行列,外型又要与奥迪低档车型一样,还不如在原有的车型上进行改造,或花大价钱进行东方式豪华的外型设计,增加内在的舒适,提升性能,打造豪华品牌;为什么红旗品牌不在原有的形象上进行更权威的设计?却搞出了“螃蟹”和“镰刀”形状的标志;其实就是进入大众市场也可以不放弃自身的地位,而且强势品牌有助于品牌的推广。如果红旗在确保品牌定位的基础上,对进入大众市场将更有促进作用。现今红旗轿车又在宣传50万公里无大修,可是红旗轿车的质量在消费群体的认知上却不太稳定,汽车制造商应明确,在汽车消费群体中建立品牌声誉极其重要,这是一个凭经验消费的特殊市场,消费体验极其重要,如果消费者的体验与产品的实际情况间经常产生不一致或矛盾,最终将导致客户对品牌失去信任,在客户中造成迷惘,导致品牌价值贬值,消费者将不愿购买该品牌的产品。

  红旗轿车在品牌的推广中,缺乏对品牌战略的研究,导致品牌资产的流失,使红旗失去了,长久以来在市场上建立起来的品牌地位,因此也导致了品牌的错误传播,更导致了营销策略的失误,50万公里无大修,不是一个高档优质品牌的诉求,而是一个经济型轿车的诉求,而且也是在市场发展初期,捷达轿车已利用了大型公关活动,有力地进行了广泛而深刻的宣传,引发了良好的市场效益,捷达轿车已占据了这一概念,并得到市场的验证,新外型的捷达销量的急剧攀升,也不是不与此耐用的品牌理念相关,而眼下红旗轿车的这一诉求,却显得苍白无力,既与品牌定位不符,同时也不适市场时宜。如果红旗在维护其高档品牌的前提下,积极改进技术提高质量,才有助于品牌的建设,对于今后进入其他市场将有极大的帮助。

  三、诊断是一种战略性的取舍

  当一个企业陷入了经营的低谷或在发展中遇到瓶颈,就会引发一系列的问题,这时并非要解决所有的问题,而应该做出战略的取舍。任何企业在任何时期,都会面对诸多的问题,企业发展的过程就是一个螺旋式上升的过程,首先要解决主要矛盾,当主要矛盾解决了次要矛盾就自然解决了。

  战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。选择不做什么是战略竞争的核心,战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍,也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。所以,战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上一个明了而便于沟通的战略发挥的最主要功能是,在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候,引导他们做出正确的选择。

  选择不做什么事情是非常困难的,因为它似乎抑制了增长。山东金泰药业是以生产原料药为主,主要出口西欧国家,随着国外反倾销及国内市场竞争的惨烈,金泰却向酒店业、出租车业及商业进行延展,而非进行药业的开发与创新,今日的金泰已被并购。

  旭日升集团以旭日升冰茶打开市场,创造了一定的优势,但后来生产碳酸饮料“高兴就好”,以及茶饮料“变得彩”,都是很难理解的品牌延伸,“高兴就好”和“变得彩”尽管为产品赋予了新的概念,但缺乏对品牌的核心识别,难以向消费者传达清晰且富有价值的信息,尽管破费了数千万元的广告经费,也难以避免失败的恶运。

  某食品企业是国内著名的乳制品企业之一,其年总产值逾两亿元,旗下有6家子公司,产品有五大系列六十多个品种,主要包括冷饮、速冻食品、饮料和罐头。建厂初期,企业注重新品开发,广告宣传以及区域多级营绡,使企业占据了较大的市场份额,一度成为区域市场的领导品牌,近几年,由于竞争加剧,市场格局也在不断变化,周边郊区市场受到假冒伪劣或小厂的冲击较大,目前已无利润可言;城市市场受到其它品牌,特别是外资品牌的强势冲击,使企业受到威胁,陷入两难境地,而且在近两年销售业绩趋平,甚至有下滑的迹象,其他产品生产、销售绩效较差,难以显现规模效益。面对企业的不断发展以及市场竞争的加剧,如何来提高产品的竞争力,并制定正确的品牌发展战略?成为企业面临的主要问题。

  经调查,该企业产品线过长,使企业难以更好地控制生产成本和营销成本,造成不必要的浪费。通过大量研究证明,由于受企业的传统因素、市场因素的限制,以及对竞争状况的分析,应把企业的经营资源集中到企业优势产品上,这不仅有利于降低经营成本,提高品牌效益。而且有利于创造品牌价值。企业的优势资源是牛奶资源,市场对其冷饮的认知度较高,其冷饮品牌是该区域的第一品牌,而冷饮系列产品价位结构过于分散,高档价位的产品很难与国外大品牌对抗,低档产品受小企业冲击较大,已无利润可言,中档价位的产品市场基础较好,且符合品牌定位,因此企业的产品开发和推广应集中在中档价位的产品上来。

  为解决企业现实问题,我们认为该企业不应盲目地开发扩张品种,形成大而全的食品企业,而应通过乳制品来整合企业品牌资源,形成区域强势品牌,有计划、有步骤创新产品,形成以冷饮为先导,逐步研发创新奶粉、鲜奶、酸奶产品的发展策略。当企业通过资源的重新整合,舍弃了那些无法创造价值的资产,进一步把优势资源进行盘活,企业就重新焕发出了新的活力,使企业在较短的时期内,获得了新的竞争优势,巩固了市场地位,最大化地创造利润。

  四、诊断要寻求竞争的差异化

  如果企业提供的商品价格长期处于低利润的水平,它导致了竞争的趋同,即意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿,这种竞争侵蚀了价格,破坏了利润。也就是说,一个行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖同一个供应商、提供大体相同的产品种类、特征和服务,使用相同的分销渠道,适应互相之间的生产过程,竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。其中缺失的环节就是竞争的差异化战略。

  IT行业竞争已愈演愈烈,新品的研发、产品的升级换代已成为创造竞争优势的明显标志,促销已成为各企业的“依赖品”。
 
  某电脑公司可谓是行业内较为著名的品牌,由于受到其它品牌机价格和促销的打击,市场销售的成绩受到一定程度的打击,买电脑获赠品、免费培训、各种售后服务的承诺之类的促销手法早已经不是十分新鲜,那么这个电脑公司应该怎么办呢?

  当前市场状况,电脑配件价格的下降,各种品牌机以价格折扣、买赠促销侵蚀着企业的赢利能力,很多公司也不得不跟风而上,更为明显的是,消费者也进一步期待着价格降低。有没有可能选择一种新的方式改变这一状况,并能有效地塑造品牌,提高竞争力,而非在行业内相互的扼杀呢?

  电脑公司可采取博弈论来重新思考竞争战略,通过改变参与人,改变竞争规则,来提高竞争力。

  引进银行和信用单位参与进来,设计变革竞争方式和促销策略,允许具有一定资格的消费者贷款购买电脑,通过个人信用评估,可以“零”首付购机,总款可在一至两年内按月付清(当时的电脑还属于高消费品),这样可以“征服”许多急需电脑的人以及未来的购买者,提前轻松地选择该品牌机,这一策略将成功地抢占市场先机,获得消费者的青睐。这可使该电脑企业不仅保证现有的价格政策、促销策略、完善的服务承诺,而且以新的方式,在业内独树一帜,产生广泛而深刻的影响力。这不仅有利于树立品牌形象,提高品牌竞争力,扩大市场份额,促进销售增长,而且走出了价格竞争,恶性促销的境地。

  五、诊断是一场观念的革命

  企业的竞争方式透过创意与革新,而非透过花费。在竞争全球化的时代,市场上的竞争已不再是产品的竞争,而是观念的竞争。企业的创新决非始于产品,而是始于观念。能够在市场中取胜并赢得市场的企业,必定是那些能够创新观念,及时把握最有利的市场地位的企业。在这样的背景下,品牌及其价值的作用显得至关重要,并成为公司成败的决定性因素。

  企业必须能够把这一理念融入到企业的经营之中,因为企业已不再能够通过它们所生产的产品得以准确反映,消费者所购买的已不仅仅是其产品,还包括其所代表的一切。消费者并非机器人,他们不只是简单地购买产品,同时也在选择一种观念和态度。因此,企业的营销活动,仅仅强调市场占有率,是难以获胜的。

  某彩涂钢板制造企业,是一家民营企业,其面临的竞争对手确是国内最大的钢铁制造企业、合资大企业,以及众多的外资企业,企业的问题是资金有限,市场认知度不高,而且客户关系也未能建立起来。那么如何以小搏大,建立竞争优势呢?首先必须在客户群体中建立起新的认知,那么企业必须借力造势,通过与国际知名原料供应商的合作,来确保产品品质,确立品牌地位,品牌定位为优质彩涂钢板的标志,同时导入了ISO9000认证,建立了品牌管理系统,并为客户提供高效的技术支持、及售后服务。

  为了在行业竞争中脱颖而出,在行业中建立竞争优势,与客户建立关系,超越产品推荐的形式,首先在行业召开“新产品、新技术、新工艺、新趋势”行业高层论坛,与国内权威专家、世界知名品牌的供应商联合对行业的发展、产品的新技术工艺进行了研讨,迅速地在行业引发良好的效应,使产品品质及技术得到了广泛的认同,产品供不应求,很快地形成了良好的竞争优势。

  综上所述,诊断是战略层面的问题,许多企业为求得短期利润,就头痛医头,脚痛医脚,认为只要解决了市场问题其它问题就迎刃而解,找到一个支点,大规模的营销就能获取市场的胜利,但现实的问题是一场豪赌,无数企业被推向市场的深渊。当然现实中的发展企业,大都希望寻求灵丹妙药,让企业超速发展,最大化地获取利润,速度与规模致关重要,但“揠苗助长”的确给企业带来了沉重的灾难。很多企业陷入“问题阵”的旋涡而不能自拔,对未来的发展依然迷茫不知所措。所以,企业的诊断很难有固定的模式,企业的发展背景、经营状况、竞争特征、市场环境、消费特点、产品性能等方面的不同,其解决问题的方案也不相同。如果我们能以战略的眼光看待企业的问题,而不仅仅限于解决问题的本身,以创新的观念去诊断问题,因为问题都是相关联的,就是局部问题也需我们对全局进行思考,这样我们就会发现,在一个新的观念中,我们创造性地解决了问题,并使企业获得了经营的突破。

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